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董文标自我颠覆:从银行家到投资家

2014年8月25日
  来源:《财经》杂志

转场背后,一以贯之的是董文标身上鲜明的民营经济符号。新的盛名之下,他将背负产业整合和行业升级的重担

从银行家到投资家,57岁的董文标在执掌民生银行14年后“挂靴而去”,转战投资界。他自嘲,在民生银行继续待下去,将是“垃圾时间”,要留给年轻人空间去实现新想法。

这践行了2006年董文标亲自立下的董事长连任不得超过三届的规矩,但距离董事长任期届满尚余七个月,董文标却提前卸任,新平台所引发的创业冲动,不言而喻。

8月18日,董文标将民生银行董事长的辞呈递交董事会,三天后,中国民生投资股份有限公司(下称:中民投)揭牌,董文标任董事长,汇聚59家民营企业股东,携500亿元人民币巨资,剑指行业整合、跨国并购,意欲打造一艘产融结合的金控航母。

转场背后,一以贯之的是董文标身上鲜明的民营经济符号。新的盛名之下,他将背负产业整合和行业升级的重担,而近30年的银行经验,令董文标对即将展开的新事业充满信心。

“这次到中民投来工作,比当时我到民生银行当行长还有信心。”董文标自认,在银行业对企业观测多年,已能把脉企业命门,洞悉产业优劣。“我看得很清楚,知道怎么用这个劲。”

董文标被看作中国银行业十年市场化改革的标志性人物,是银行界少有的可以被称作“企业家”的人,按照市场规律办事,不停地自我颠覆。

1996年成立的民生银行是中国首家民营银行,在国有银行独大、利率管制、民营经济式微的年代里,民生银行一直艰难前行。2000年4月,董文标接任民生银行行长职位,彼时的民生银行发展遇阻:规模增长缓慢,不良率攀升。

上任后,董文标决心通过调整战略定位解决规模瓶颈,通过管理体制创新来强化风险管理。此后五年,民生银行资产总额和净利润分别增长了8.2倍和6.3倍,而同期不良贷款率由2000年末的5.72%下降到2005年末的1.28%。

但董文标“不合时宜”地担心这一模式无法继续,在2006年提出“这种传统的做法已经到顶,四五年后日子会很难过”,并酝酿大转型。

2007年民生银行事业部改革起步,将风险大、专业知识需求高的公司业务从分支行“上收”,成立专门的行业金融事业部。“之前所有人都认为这些改革不可能实现。”董文标回忆。

彼时,民生银行股权分散的架构,给强势董事长以拍板定调的机会。董文标创新了议事机制,将董事会会议分为非决策性会议和决策性会议。“非决策性会议上董事们的沟通交流多了,决策性会议上的争吵少了,决策效率提高了。”民生的高管这样解释。董文标的发明还包括,“少争议”加“多投票”的方式,避免董事间互相影响,拖延商机。

民生银行发展中多个决定性战略,都是在这种争吵中“艰难分娩”,董文标的强势掌控力则在关键时刻发挥拍板作用。经历18年发展,民生银行在同质化的中国银行业中逐渐形成鲜明的企业文化和特色业务。

民生银行是第一家把小微企业从中小企业中单独分离出来的银行。董文标认为这是银行应对利率市场化、寻求发展蓝海的必由之路。截至2013年末,该行小微贷款余额4047.22亿元,同比增27.69%,在同行业中遥遥领先。

距卸任董事长还有两年的时候,董文标没有选择守业,2013年中,他启动另一项直接关乎民生银行竞争力的新战略:小区金融。这被认为是解决“最后一公里”金融服务的杀手锏级产品。

截至2014年3月底,其小区金融网点数量已经达到3700家,4月,民生银行又一次性地从银监会拿到700多家社区支行牌照。社区支行加上全功能自助银行,去年董文标提出的“三年一万家”的目标并非遥不可及。如今,一些银行同业也纷纷推出社区金融战略。

董文标对小微金融结合小区金融的“两小”战略很自信,“如果战略得到有效落实,民生银行应对利率市场化是没有问题的。”他说,这不是物理网点形态的问题,而是经营模式的转变:从先索取到先服务,以服务带动收益。

民生银行目前进阶为全球第47大银行,而从效益指标来看,该行的净资产回报率(ROE)多年来处于同行领先水平,2013年的ROE达23.23%,成为国内赚钱效率最高的银行之一。

纵观董文标引领的民生银行转型轨迹,其战略普遍“提前十年想、提前五年做”,这种前瞻性和预见性屡次被验证,使得民生银行打上了深深的董氏烙印。业界有人认为董“快而不稳”,但又对他的革新精神颇有共识。

57岁再创业,董文标这次的革新指向了自己。中民投的创意脱胎于全国工商联,意在助力民营企业,推进产业整合升级。“我原来在民生银行推行事业部改革的时候,就想做产业整合,当时具体叫金融整合。但是做银行的人,很难按照投行思想做事,很容易复原回去追求贷款,加上银行不能做股权投资,接下来的事就无法推进了。”投身中民投,董文标也可谓了却多年夙愿。

中民投启幕前夕,董文标在香山脚下的湖畔木屋和友谊宾馆两度接受《财经》记者的采访。抽着雪茄的董文标很闲适,言谈中不时泛出激情言语。

中民投的战略是打造产融结合的金融控股集团。董文标称,如果有对标的话,希望能够成为中国的JP摩根。在20世纪前期还未分拆前,美国的这家老牌投行运用“摩根化体制”的企业改组手段,买下濒于倒闭的铁路、钢铁等企业,调整和改组运营体系,派出自己的亲信经营、管理,由此形成体系庞大的摩根帝国。

如今的中民投,也寄望在中国经济遇到问题——宏观经济增长降速、产能过剩的困难期,帮助民营企业完成“升级”,不仅是管理,还包括关键性技术创新。从中国经济全局来看,这些想法已经不仅仅停留在企业层面,而是融入了国家战略。

产业整合需要金融思维

《财经》:500亿元的资金盘子,中民投不仅是民企航母,也是投资界的巨无霸,中民投成立的过程和背景是怎样的?

董文标:改革开放30年,中国民营经济得到了很大的发展,中国经济也深化到了一个新的阶段,但也发现了很多问题。比如钢铁、能源、机械装备行业等产能分散和过剩。解决方法就是实现产业整合。而民营企业已经具备这样的实力,把多年创造积累的财富集聚起来,搭建一个产融整合的投资集团,利用平台、技术、人才、金融的优势,将民营企业散落的价值积聚起来,转化为“好的GDP”,推动中国经济转型。这一点我看得很清楚,财富已经就在那里,所以一定要快。

搭建这样一个平台的想法始自2013年3月,当时全国工商联刚刚换届,真正讨论这件事是在去年8月份,全国工商联的企业家副主席参加长白山论坛,期间大家结合中央提出的产业转型升级战略,讨论能不能成立一家19世纪末20世纪初美国JP摩根一样的投资银行。

具体筹备工作是在今年“两会”正式开始的。期间得到了国务院领导的重视。如果按照正常程序,批准下来要一年时间,但实际上,我们只用了两个月。

很多民营企业家认为,中民投通过八年到十年发展,有可能不亚于当时创办的民生银行,在中国的社会经济发展中留下很好的遗产。

《财经》:近些年来,已有一些企业发力探路产融结合,中民投的独特之处在哪里?

董文标:与那些由产业进入产融结合的投资家不同,我是金融行业出身,在银行业干了近30年,中民投未来的定位是产融结合的金融控股公司,独特之处在金融视角。

比如,中民投将打造一个强大的新投行队伍,不同于传统的投行只关注在企业交易中获取利益,而是要帮助企业重塑资产负债表。中国很多企业其实很好,但是只懂得专业,不懂金融,因为不会做财务安排,把好的资产、坏的资产堆成一大堆,且只会贷款,贷款越贷越多,利率越来越高,以至于到了不可救药的地步。

我们将来会逐步试点向大企业派驻首席金融官,帮助他们把资产负债表做开。我曾建议一家煤化工企业一分为四,按照产业链布局,分开成立资源集团、装备制造集团、生产集团和销售服务集团。这样分开后,只有资源集团是重资产行业,其他的都是轻资产行业,负债一下子就下来了,这样就可以吸引风投和PE进入投资,之后就是借助资本市场公开透明地运营。

在这个过程中,中民投会对企业进行投资,但只是小份额的财务投资。

别的机构做这样的事情很难,首先是没有平台,其次是很难把优秀的人才集中起来,再就是缺乏良好的思想和商业模式。

《财经》:中民投推进产业整合的九家标准化公司,大多聚焦于产能过剩行业,对于这些行业的整合升级,中民投的自信来自哪里?其中的商业模式又是怎样的?

董文标:以光伏行业整合来说,中民新能源注册资本大约80亿元,商业模式和其他企业有很大不同。我们回答好三个问题:第一做什么;第二怎么做,第三谁来做。

做什么?中民投做光伏行业就做电站,这是与其他公司所不同的。具体是两条腿走路,一条腿是自己建,第二条腿是兼并收购。更重要的是改进技术,把蓄电做起来,这个世界难题打通了,光伏将有很大的发展空间。我们未来只做电站,不考虑往上游走,不做光伏制造,而是采购产品。

怎么做?我们的商业模式不一样,这体现在专业性上。我们建设电厂会设立专业公司,采购制造、生产电力、运行维护是完全分开的专业化公司。

谁来做?我们是花钱买团队,选择电站这个领域国内最好的队伍,把它买过来,发挥规模优势和制度优势。

这其中有两个关键。一个是降低财务成本,来解决利润生成能力。光伏行业是资本密集型行业,如果融资成本太高,便很难盈利。

第二就是通过技术革命,降低成本。而技术革命需要大量的投资,这是一般公司很难做到的,只有像中民投这样的大型公司,才能在技术革命方面加大投资力度。

《财经》:谈到降低财务成本,中民投具体有哪些操作手段或金融产品组合?

董文标:有些企业可能做起来才赚钱,我们一开始做就要赚钱。比如中民新能源,如果在技术和政策层面有重大突破,中民投只拿60%-70%的股权,剩下的股权卖出去,这时候肯定不是1块钱一股,可能至少3块钱一股,如果3块钱的话,我们就已经把大量的投资收回来了。下面再建立四家公司,这些公司中民投最多拿50%的股权,剩余的让风投进入持股,我们也不会1块钱一股卖,因为我们本身就是价值。

另外在资金上,中民投将利用自身优势,拿到5%以下成本的资金,这个5%靠金融产品和组合来实现,比如现在保险资金、社保基金都是稳定的投资者。我们也可以考虑境外的资本,他们对收益要求不是很高,有4%左右的稳定收益就可以。

我们将来会首先建立一个基金,通过基金来投资建设和收购,不像很多企业,先把事做起来,然后发现钱不够,再去借钱,贷款利率都很高。

光伏行业是资本密集型行业,如果融资成本很高就很难盈利。而中民投可以通过全新的商业模式、全新的突破口,用最快的方式进行整合,形成一个品牌。做传统的银行,可能需要20年,但是做这个项目,可能只需要5年时间。因为,中民投所拥有的人才能量、制度能量、资本能量,是很大的优势。

伺机战略性收购金融企业

《财经》:中民投定位于产融结合的金融控股集团,具体的战略布局是怎样规划的?

董文标:我们计划5年-7年实现目标产业整合,但这些操作产业整合的标准化子公司都是财务投资,未来都要通过上市退出。中民投的目标是用10年时间打造成为一家金融控股集团,金融领域是战略投资,但这是下一步规划中的事情。

金融方面的投资将通过中民资本进行,主要是对保险、证券、信托等金融企业进行股权投资,银行投资暂时不考虑。目前,银行正处于利率市场化的攻坚阶段,不知道未来的走势如何。历史上看,利率市场化对商业银行有可能造成巨大的打击。当年台湾推行利率市场化,15家规模比较大的银行,最后只剩下5家。

当然,中民投这么大的机构,是有能力承接利率市场化中失利的银行的,因此,我们也在等待机会。

《财经》:业界一度认为,民生银行会被中民投收购并控股,现在中民投的高管团队中,一部分人来自民生银行,未来中民投与民生银行会否产生资本联姻或深度业务合作?

董文标:中民投目前并没有收购民生银行股权的计划,也不会跟民生系其他机构有股权交叉,但在未来的金融企业的收购过程中,也不会刻意回避民生系。当然公司可以交给自己的孩子,但是交给职业经理人,可能比交给自己的儿子更好。

现在中民投总部的员工加到一起一共40多人,只有少数来自民生银行,绝大多数都是通过市场公开招聘的。未来总部人数最高峰时也不会超过150人,但下属公司的人数会非常庞大。中民投要求受聘者一定要有跨国公司的经验,双语背景,在相关行业有五年到七年的工作经历,年龄35岁左右。

中民投与民生银行的业务合作肯定是有的,比如中民投到位的350亿元注册资本金都存在民生银行。但实事求是地讲,合作不是特别多,中民投不会用民生银行的贷款,因为价格太高。中民投未来不大会用商业银行贷款,而是会更多采用国开行、外汇储备,以及PE,包括一些大型基金公司的低成本资金。

《财经》:中民投有什么具体的激励机制来聚集优秀人才?

董文标:我们设立了一个股权激励计划,发行资产管理计划,举例说发行一亿元的股权计划,到年底分红的时候,股权激励计划的高管不分红,把分红用来还本息,若干年后股权计划的本还完了,高管就成为股东了。计划将覆盖到中层,大体占总部员工数量的约20%。

《财经》:民生银行一直在推行“商行加投行”的产业链融资模式,中民投的产业链整合模式,是否两者有所重叠?

董文标:永远也不会重叠,我已经在民生银行反复试过,很难走出来。银行的人骨子里边总是想着存贷款,因为存贷款很简单,银行文化和投行文化完全是两种文化,传统银行用投行的思想做事情,很困难。多数做银行的人做不了投行。

《财经》:你在民生银行时具体做了哪些尝试?

董文标:我原来在民生银行推行事业部改革的时候,就想做产业整合,当时具体叫金融整合。但是做银行的人,很难转变观念,很容易复原回去追求贷款,所以比较难推进。

为此,事业部提出了四大理念,第一准法人,第二专业化,第三金融资源整合,第四管家服务团队。经过几年的发展,有进步的一面——不再过度追求贷款和存款,开始做资产业务。这也是未来银行面对利率市场化必须做出的改变,从原来以负债为主导的商业模式转化为经营资产为主导的商业模式,比如,将来银行不需要太多存款,先有项目,再去组合存款,中间只赚两个点、三个点,银行的作用是做资金组合,国外银行已然这样运作。

过去这几年,民生银行就是按照这个方向走的,但是走到后来发现,遇到了一些很大的问题:一方面商业银行不能做投资,很多事没办法再往下做;另一方面,银行从业者的血液中,都装着传统银行的思想,要做新概念金融比较困难。再加上当时的准备不够充分,继续深入推进的挑战很大。

《财经》:民生银行曾尝试做混业经营,推进投行业务,现在中民投要做真正的投行,这两者有何不同?

董文标:银行本身不能做,是因为银行不能直接投资实业,所以银行自己做整合就很困难,只能动员其他人做,这就多了很多难度。

而中民投做的时候,可以直接投资,我们有融资能力,就很容易把这件事做起来。中国现在很多能源类企业因为高成本而很难盈利,中民投有信心帮助他们把成本降下来。

《财经》:中民投未来会上市吗?

董文标:会的,将找机会整体上市。

事业部制改革贡献最大

《财经》:市场的一个观点是民生银行股权分散,需要有强势一把手来推动战略,你是否担心自己的离开会导致一些战略后退或者大的变数?

董文标:股权分散很好,不要搞一股独大,那样银行就不健康了。我在民生当董事长,虽然大家(股东)吵,但是吵的过程中就是治理结构更完善、更完美的过程。我绝对不提倡所谓的“一致通过”。每次开会的时候我都说,大家一定要投反对票,如果都是一致通过,就说明这问题很严重。有人投反对票挺好,只要能过就可以了,不能过下次再说。

民生银行经过20年发展,在国际上排47位,也算是大银行,不管未来谁当董事长,进取的文化已经形成了:不满足于现状,要不断改变自己。新来的员工很快融入,血液里边流淌着创新的基因。民生银行的这种“狼性”环境形成,不是哪个人离开或者进来所能改变的。

我如果在民生银行继续待下去,未来几年可能是垃圾时间,现在40多岁的高管正处黄金时间。我赖着不走会把人家耽误了(笑),所以要主动退下来,让他们充分发挥自己的能力和才智。

《财经》:目前利率市场化还没有完成,在面临挑战的关键时刻你却离开了,民生银行现有的准备充分吗?或者还有哪些工作需要推进?

董文标:目前民生银行战略只要好好落地,好好实践,将来迎接利率市场化挑战足以解决问题。利率市场化后就是利差收窄,我们要降低财务成本,就需要推进小区金融战略。我举个例子,银行建一个支行的成本是300万-500万元,贵的上千万元,甚至2000万,人员配置至少十七八个人,甚至20多人,最重要的是这样做不专业。

小区金融最大的特点是“从公路旁搬到小院去”,客户细分之后就产生了质的改变。首先是成本降低了,只需要30万-50万元建设费,10倍的降幅。另外是客户细分了,需求就精准了。传统模式下,客户来了以后才做营销,成本比较高。现在与小区居民熟悉了,金融需求我们都知道了,从事前的服务变成事后的管理,命中率非常高。小区金融最后是将居民的需求全部整合起来,是非常好的模式。

原来的银行制度安排是索取,开口就是拉存放、放贷款,现在我们的小区金融理念革命性在于我先提供服务,比如买火车票、飞机票、医院挂号、洗车等。服务好了存款贷款自然来。

除了小区金融,民生银行也在改变对公业务的模式。民生银行事业部的最终意图就是让银行不再过度追求贷款和存款,开始做资产业务,这是未来银行面对利率市场化必须做出的改变,从原来以负债为主导的商业模式转化为经营资产为主导的模式。

将来随着利率市场化推进,银行随时根据项目的情况——企业资金需求情况和成本承受能力,通过发定期存单筹集资金,投资到项目中。这就是利率市场化后的以资产运营为主导的商业模式,民生银行推进事业部就是向这个方面转。

将来银行的存款很少,大量都是贷款,没有存款项目怎么做起来呢?就是通过信托计划、理财计划、资产计划做起来,所以会很赚钱。这时候事业部的优势就更加明显。这可能是我为民生银行做的最大贡献。

【作者:《财经》记者 袁满 董欲晓 王培成 】

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