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发展社区金融重在服务模式下沉

2014年7月23日

来源:金融时报  作者:赵志刚

以加强社区银行建设和改善社区金融服务为重点,优化资源配置,既是银行业应该积极履行的社会责任,也是更好地服务实体经济的需要。借鉴美国社区银行的发展经验,我国商业银行发展社区金融重点是要立足现有客户,增强多渠道的服务和渠道之间的互动,通过交叉销售,改善客户体验,提升渠道产能,提高现有客户盈利贡献度。

城市化、社区化、老龄化将是我国未来社会发展不可逆转的潮流,社区和社区集群将成为广大城乡居民和小企业的承载主体,是社会财富的聚宝盆,发展社区金融不仅是各家商业银行未来战略发展重点,也将是其创新金融服务的动力源(600405,股吧)泉。同时,从投入产出分析角度以及美国社区银行的发展历程来看,发展社区金融的核心理念是“便民、利民、惠民”,商业银行在做到物理渠道落地的同时,关键是要做到服务模式下沉,而不是再走人海战术和物理网点扩张的老路。

  我国社区金融服务发展

  严重滞后

近年来,随着城市化进程的持续加快、城市面积的飞速扩张和城市人口的迅猛增加,以大型住宅区或住宅区集群为依托的我国各类社区也快速发展,据统计,当前我国各类社区总数为68万多个。然而,在中国的城市化进程和社区化发展的进程中,社区金融服务一直较为滞后,甚至存在服务盲点。理论上,金融服务需要通过机构网点传递服务理念和服务特色,而机构设置要与当地经济活动的集中程度和发育水平相适应,但中国的商业银行机构设置却更多带有浓厚的行政色彩,银行自身的利益体现相较之下更为突出。数据显示,当前我国社区银行营业网点数不及20万个,机构社区覆盖率仅为30%。

与城市化、社区化、老龄化社会结构发展要求相比,我国当前社区金融服务发展滞后表现为金融资源分布的三个不平衡:一是从区域看,对于大、中、小城市和村镇等不同类型区域的社区金融服务而言,金融整体供给和金融机构服务能力呈现弱化趋势;二是从客户看,大中型企业往往集聚了大量廉价金融资源,同时中小企业面临的“融资难,融资贵”问题严峻,金融服务更多关注中高端客户和白领阶层,对老年、少年这“一老一小”群体的金融服务需求关注度偏低;三是从金融机构网点布局看,物理网点配置偏重繁华街道和商区,在居民比较集中的新型社区配置金融机构偏少。

从实际情况来看,我国银行服务网点设置过于以自身利益为中心,过于关注短期利益和眼前效益,忽视长远发展和社会责任。为满足新设网点快速发展、快速起步,实现当年设立、当年盈利的目标要求,很多商业银行在网点地址选择上,以一线城市的总部经济聚集区、园区、商区聚集区为首选,扎堆经营,而短期内难见效益的社区、学区则敬而远之,导致公司业务占比过高,周边辐射客户、自然上门客户极少,业务结构及收入结构不合理,普遍存在同质化经营的现象。另外,由于对社区的扶持政策缺失,进入布点的银行机构难以得到足够资源,导致大量社区无法进入商业银行网点布局的视野,社区金融服务需求与产品供给之间的矛盾日益突出,商业银行对于社区金融服务也是浅尝辄止。

  美国社区银行经营的

  有益借鉴

根据美国独立社区银行协会(ICBA)统计,到2013年底,全美共有超过7000家社区银行和超过50000个营业网点,社区银行的数量占全部银行数量的95%。美国社区银行采取“求异型战略”,从而在目标客户的选择、主要业务区域的确定、主要产品的投放等方面与大银行形成互补,并形成自身的特色和优势,其中有很多经验值得我们学习、借鉴。美国社区银行经营的特点主要体现在如下三个方面。

一是市场定位明晰。与大型银行主要面向中高端企业客户的定位不同,社区银行将辖内居民家庭、中小企业和农户作为主要的服务对象。客户定位的差异化一方面为社区银行自身带来了竞争优势,专注于不被大型银行重视的中小企业与居民用户,可以使社区银行集中资源,为客户带来更优质的服务,提升自己的核心竞争力。尽管美国的社区银行资产仅占银行总资产的21%,但是其为中小企业提供的贷款占中小企业所获得总贷款的58%。

二是服务定位清晰。坚持有所为、有所不为,以满足目标客户的基本金融服务需求为主,兼顾社区特色,这样做的好处在于提高风险管理的确定性、减少波动,在资源有限的前提下,实现金融服务的精耕细作。如,社区银行对本社区的情况非常了解,在贷款时能获得更多的“软信息”,贷款效率提高,银行坏账减少,这也有利于银行与客户间良好关系的维持。

三是全面融入社区。金融服务和功能基本围绕社区企业和居民的经济行为展开,除了满足社区居民就业、创业、投资和财富管理等金融服务,还广泛参与社区建设,如诚信体系建设,使银行从社区的金融服务提供者变成社区的成员,从单纯的“经济主体”变成了“社会主体”。

  我国商业银行

  发展社区金融的四个着力点

以加强社区银行建设和改善社区金融服务为重点,优化资源配置,既是银行业应该积极履行的社会责任,也是更好地服务实体经济的需要。借鉴美国社区银行的发展经验,我国商业银行发展社区金融重点是要立足现有客户,增强多渠道的服务和渠道之间的互动,通过交叉销售,改善客户体验,提升渠道产能,提高现有客户盈利贡献度。

一是优化渠道建设。渠道是商业银行市场营销、客户服务的载体和核心竞争力,银行盈利增长更多的是依靠渠道综合产能的提升。首先,通过实地调研和数据分析,有针对性地选择社区网点分布,立足改造现有网点,盘活网点存量,提高单点效益;其次,加大智能化自助设备创新和引导,提升电子银行替代率,精简社区网点的人员配置和网点规模;最后,系统整合社区网点、ATM、电话银行、网上银行、手机银行等渠道,为客户搭建了便捷、高体验的立体综合性服务网络,提高自身的竞争力和盈利能力。

二是强化客户管理。随着市场化改革的推进,金融脱媒日益加剧,中小企业和个人消费者将成为商业银行最重要的客户群体之一,进行客户关系管理和结构调整是在激烈的竞争中赢得先机的必然选择。首先,构建客户关系管理基础信息数据库。通过这个数据库,了解处于不同市场层次的客户情况以及客户对零售产品的消费潜力,在此基础上,配备专门的客户经理,构建银行与客户之间的桥梁,及时向客户推出新的产品和服务,密切银行与客户的关系,培育和巩固客户群体,给客户一个整体服务概念。其次,模糊个人与小企业主之间的界限划分,并将其统一归入零售业务线条。由于小企业主企业资产基本等同于其个人资产,这部分高净值客户能够在对公及对私的各项业务上贡献丰厚的利息收入及非息收入。

三是提升产品交叉销售能力。随着银行竞争主体不断增多,国内银行竞争新增客户的压力将越来越难,立足现有客户、增强多渠道的服务和渠道之间的互动,提升渠道产能,提高现有客户盈利贡献度将成为必然要求。首先,加大产品研发、供给力度,提高客户忠诚度。据统计,如果有一种产品能够满足客户需求,客户流失率为70%,如果有三种产品能同时满足客户需求,客户流失率降为12%。其次,借鉴富国银行的“金融商店”和交叉销售模式,进一步加强物理渠道和电子渠道的协同建设和业务整合,提高精准营销、一体化服务与精细化管理水平,增强客户粘性,造就并不断扩大忠实客户群体,为可持续的盈利增长扎实根基。最后,改变网点营销模式,将原本对网点客户进行被动销售的“坐商”模式,变为有针对性地管理网点外围的客户群体、挖掘其潜在需求的“行商”模式。

四是做实服务升级。富国银行始终坚持将客户的利益放在第一位,目标是尽力满足客户的全部需求。这一点贯穿在产品设计、销售和服务中,成为富国银行的核心理念和发展动力。有鉴于此,我国社区金融的发展应将物业服务、小区的便民服务,以及能满足小区居民日常生活的特惠需求进行整合,借助自助交易、网络化、电子化的服务,最大限度地满足客户的需求。如,根据社区居民需要采取弹性工作时间,实行“错峰错时上班”;联合政府、地产公司、物业公司等,整合多种资源,加快流程优化、信息系统开发和产品创新,实现“卡、网、点、圈”相结合,提升客户体验,增强客户粘度,提高交叉销售能力。

(作者系特华博士后科研工作站博士后、中国邮政储蓄银行战略发展部副总经理)

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