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民生银行:密集下沉

2014年2月28日

  抢占路径:高“密集化”、超“微型化”的网店配置,快速将服务下沉,培养客户忠诚度,延伸银行服务环节与链条。通过圈住用户、保持流量、沉淀资金等方式,与互联网金融争夺前景广阔的中小客户。

号称“三年内开出一万家社区银行”的民生银行,在银监会2013年12月11日发布的277号文下,放慢了扩张的脚步。

国内多数银行都已开始了社区银行的尝试,大到四大行,小到中小城商行、农商行。受制于银监会监管环境以及各个区域的网点配置,社区银行的发展呈现出速度不一、模式多样的情况,但民生社区银行毫无疑问是现阶段的典型。

2012年,民生银行提出“小区金融”战略,作为其“强力聚焦两小”战略的一部分,希望通过大量铺设便利店的方式进入社区,吸收小区居民存款,挖掘居民及附近商户的信贷需求。这种金融服务网点被命名为“小区金融便利店”,一般派驻2~3名员工,目标是形成以小区为圆心、1.5公里半径或15分钟范围内的便利式服务网络,在功能上与附近的支行网点形成业务互补。所提供的金融服务仅限于咨询服务和终端自主服务,并不能办理现金等柜台业务,现金支取服务以自助ATM覆盖。

通过社区银行的密集布点,抢占市场份额,加快客户下沉,为社区业主的小微贷款作铺垫。社区银行被定位为投资咨询和客户服务,主要满足客户的线下咨询需要,并提供相对应的产品销售和电子化操作指引。例如兴业的微型网点模式,在布局上和一般的网点相似,不过突出了布局的社区性,主要开在社区里面,其模式是依托于社区银行的布局和区位来满足客户的综合性金融需求;平安的渠道、交叉营销模式,其定位是把社区银行发展成为多种金融产品的销售渠道和展示场所,提供线下方便、快捷的用户购买体验。

从发展趋势看,民生社区银行模式越来越成熟。社区银行是从一个相对无序的跑马圈地阶段,进入了监管层的标准制定阶段,这个阶段可能会比较长,在此期间,银行业需要明确社区银行的经营方式、盈利渠道和战略定位,并在符合监管定位的前提下发展社区银行业务。

未来的社区银行,商业模式将更加多样化,社区银行本质上也是金融,是银行服务的延伸,是其业务、产品前端化,后台后端化、数据化的表现,作为银行的触角,社区银行将被赋予更多的重任。社区银行将成为传统银行业转变观念,获取竞争优势的有力途径。目前的困难是暂时的,一旦明确发展方向,社区银行将进入下一轮黄金期。

 快速抢占渠道

民生发展社区银行,既有内源式的改革动力,更有外部倒逼式的趋势压力。利率市场化已经打开了时间表,随着贷款利率的放开和未来两三年内存款利率的放开,银行的利差将大幅缩小,获客成本、营业成本、营销费用都将有所增加,直接的结果就是银行盈利能力下降,甚至部分中小银行有破产和被重组的风险。

对于危机四伏的银行业来说,社区银行是传统银行业立足的自身优势,开发线下客户资源,圈住客户,获取数据和流量的长久之计。

民生在抢占社区金融方面是不遗余力的,这和民生一贯的两小(小区、小微)金融战略有关。

在中国的股份制银行中,民生的“小微、小区”战略是银行业务差异化发展的典型。2012年民生银行零售业务对利润总额的贡献已经从过去3年不到20%迅速上升至29.1%,其中零售贷款中小微占比高达68.9%,因此小微功不可没。而小区战略则是民生另一个立足点,通过小区的金融服务植入来获取客户的忠诚度,获取更多的主办行客户,并提升民生的综合金融服务能力。社区银行的发展,也将直接提高零售业务比重,加强民生的综合竞争力,为利率市场化的转型提供更多机会。

目前,民生的社区银行发展速度很快,但是在表现形式上相对比较同质化,本质原因在于对社区银行功能和定位的考虑还缺乏真正的社区化思维。

例如民生银行位于武昌区阅马场马路边的一家金融便民店,除了外面的招牌改成金融便民店以外,其他陈设与此前的24小时自助银行一样。此外,为了实现快速布点的意图,民生的社区银行往往是在原有自助银行的标准上植入了一些便民服务措施,比如快捷支付,儿童服务,免费测量身高、体重、血压的健康仪器等,但缺乏深入的客户营销和分析,可以说还是停留在银行网点管理的软件上,没有进入3.0时代的客户关系管理,这也和当前社区银行模式、定位、标准模糊有关。在这个阶段,各个银行都忙着扩张自己的版图,真正静下心来提升服务的很少,这也导致了居民对社区银行不太买账,效果不太好。

因此,民生银行在布局速度和入口渠道把握方面占有先发的优势,但是在内容引入和社区化经营方面缺乏一定的有效措施,大多数情况下是为了占得先机而忽视了更多的内容性考虑。但这并不否认社区银行的未来发展,等监管政策明确了,社区银行依然会成为各银行角力争夺的焦点。而在第一轮市场站位中出于优势地位的民生银行,仍然会在下一轮竞争中占得先机:社区银行是入口,入口越多,掌握的客户资源和数据就越多,能够匹配的银行服务就越多。

  革新发展路径

  改变业务模式

银行业不再是传统的依托于网点的被动式经营主体,而是依托于社区和商圈的,可以主动贴近客户和消费群体的外向型经营方式。

民生的思路是,不需要每个渠道都配备十分完备的业务结构和完善的前、中、后台流程设计,可以采用网状的结构设计,社区银行就是触角,而银行的后台中心就是系统支撑,这样能一定程度上降低银行的运营成本,提高数据化处理效率。

 转换运营思路

从坐商走向行商,并注重对客户资源的管理和分析。从内部运营商,民生开始接受大数据思维,并尝试利用数据分析工具来进行业务和客户维护。最本质的趋势在于,银行的发展从注重硬件的配置,再到软件的植入,最后到客户关系管理的阶段,也就是银行业务发展的3.0时代。

在这个时代,银行的发展空间将很大程度上取决于客户资源的处理和对客户需求的把握,而不仅仅是产品和渠道建设,民生在这一方面走在前列。

  提供跨界思考

在提高金融服务深度的同时拓宽广度。社区银行是依托于社区的,需要在服务上真正融入当地社区。简单地开设网点,配置一些理财、投资产品或者银行卡服务是很难真正融入社区的,也导致与普通网点的业务无法差异化。社区银行需要借助当地社区的生活、消费以及零售生态,把社区银行的服务和其他生活资讯服务结合起来,跨界来做金融的综合服务。

例如民生银行设置物流区间点,生鲜订购点以及健康资讯服务点等,还可以发售一些商店的购物优惠券等,把金融服务融入社区。

这场社区金融的浪潮,实际上是对大量个人客户和小微企业客户的争夺战。“得屌丝者得天下”,这是任何一家银行都不愿输,也输不起的战争。智能网点也好,社区银行也罢,商业银行要充分培养专业人才,坚持以客户为中心,高度重视客户体验,重新审视网点的渠道价值,并审时度势进行调整和提高。

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