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从“工行变阵”看银行业新一轮架构改革

2014年2月14日

来源:中国城乡金融报

在年初银监会召开的监管工作会议上,“深入推进银行业改革开放”成为今年监管工作的重点任务。对此,会议提出“深化银行业治理体系改革”,推进子公司制、事业部制、专营部门制、分支机构制改革,完善业务治理体系。

监管部门的意图在银行业的实践中得到充分体现。新年伊始,有媒体以《工行变阵》为题详细报道了工商银行对组织架构“外科手术”大调整的消息。在此之前,交通银行、平安银行、民生银行、浦发银行、招商银行等也已经完成组织架构调整的总体设计,新一轮商业银行组织架构改革拉开大幕。

从工行的改革方案来看,最具看点的是将原来的9个利润中心由虚做实,并视时机成熟增设电子银行部和银行卡业务部2个利润中心,改革后利润中心将有清晰的资产负债表和利润表。利润中心是拥有相对独立的经营决策权,并最终对商业银行利润负责的责任中心,如若做实,可被看做产品条线“事业部”,有助于解决管理效率低下、市场响应慢、风险控制僵硬的问题。被认为近期股份制银行改革力度最大的平安银行,也在“减少成本中心、增加利润中心”原则下,新建或整合形成了9个产品事业部和5个行业事业部。最早尝试事业部制的民生银行则启动了2.0版事业部改革,按照“准法人、专业化、金融资源整合、金融管家团队”四大原则,推动事业部逐步从传统的存贷款模式向专业化投行方向转型,在对事业部全面、充分授权基础上,清晰总行与事业部管理关系、职责边界,建立高效的准法人管理模式。可以预见,利润中心或事业部将成为未来银行业改革发展的方向。

增设“渠道管理部”一级部,实现统一的大渠道经营,被认为是工行捍卫渠道优势的重要一步,成为国内银行业的首例。渠道管理部吸收合并原来分散的物理网点、自助机具等管理职能,统筹物理渠道规划和管理,电子银行利润中心成型后还将统筹电子渠道,进一步增强银行和客户的黏性,实现高水平和一致性的服务体验—正如科尔尼公司大中华区总裁庄瑞豪所说,对渠道管理的重视程度决定了银行在互联网金融的竞争中能把握多大的主动权,是银行应对互联网金融最有效的战略之一。

简化流程提高效率也是工行此次改革的亮点。方案精简信用风险管理架构,合并“授信部”和“审批部”为“授信审批部”,未来还将接纳来自利润中心改革后剥离的部分信用风险审批职能,为分行业务开展提供了更多灵活性。

在其他国有大行方面,去年以来,适应新的改革发展和管理需要,农行按照现代商业银行组织架构“边界清晰、权责一致、流程简洁、平行制约”的基本机理,充分考虑发展战略导向、竞争形势演变和转型创新要求,对总行内设组织架构进行了调整优化。据业内人士分析,此次改革旨在建立面向竞争、服务客户、服务基层、集约高效的总行内设机构,厘清责任边界,减少职能交叉,促进流程优化,进一步提高总行运转效率,增强战略执行能力和市场响应能力。

事实表明,自我改革,既是银行业在经济形态转型、客户需求多元化、同业竞争加剧背景下进行业务经营转型的客观要求,也是银行业应对利率市场化、综合金融竞争、互联网金融变革、经济进入中高速增长阶段等新环境挑战的必然结果。此轮改革的一大特征,就是以提升效率、增强竞争力为目标,而随着改革向纵深推进,最终将会形成专业化的分工和差异化的竞争格局。

正所谓战略决定组织,结构服从于战略。组织架构没有唯一的模式,但组织架构沿革有其规律可循。新一轮组织架构改革大幕已经开启,这一次银行走到了同一起跑线上,面对新形势,彼此唯有从坚持战略定力出发,更迅速有效地应变,才能享受到改革的红利。

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