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拉卡拉创始人孙陶然:三年内支付业是排位赛

2012年7月8日

来源: 21世纪经济报道(广州)

“得终端者得天下”之大势让无数武林英雄摩拳擦掌,各路高手比武在即。孙陶然,早在2005年,就把目光锁定在移动支付领域,自称“刷卡派”。这位拉卡拉创始人、董事长兼总裁在接受本报专访时预测,三年以内自己所处的细分行业是排位赛,有机会进前几名的就在第一批的27家第三方支付牌照之中。

“那拉卡拉能排第几呢?”他笑了:“我肯定对自己有信心,不一定要刻意争第一,但是数一数二总是需要的。”

这是孙陶然的第六次创业,秉承一贯的风格,他选取了和之前创业完全不同的领域。从构成上看,拉卡拉是一个复杂的工程,有六块不同的业务,理论来讲是六个完全不同性质的公司。“但是互相之间密切配合,又是无缝连接。”

技术会被拷贝吗?平台能被复制吗?经验的效用又可以维持多久?孙说这是一个产业链特别漫长的行业,“长尾效应”很明显,其实他本人更欢迎同行来拷贝、复制,也不怕大佬们来“山寨”自己。在他看来,自己修炼了内功甚至写好了独门秘籍,他深信的是拉卡拉前六年做的都是建立起自己的一套,而现在,气场全开了。

欢迎巨头来复制

《21世纪》:为何要开发手机版终端?

孙陶然:把手机和刷卡器合在一起,形成一个受理端,这是一个大众市场,也是一个创新。说得狠一点,把NFC做到手机里可能不是革命性的创新,但是把手机刷卡器插在手机上形成一系列的应用肯定是革命性的创新。

《21世纪》:我们感觉这还是类似微创新的产品,因为它是基于你们的大平台和一贯提供服务与产品的开发模式所研发出来的。为什么会说是革命性的创新?

孙陶然:革命性创新和微创新都是相对的,只是看的视角和纬度不一样。革命性创新就是这个产品从无到有。但是从1到1.2、1.5,就属于微创新。利用智能手机来受理所有银行卡,进行个人各种支付和转账,拉卡拉是第一个实现商用化的,所以我认为是革命性创新。

《21世纪》:这种创新能树立起行业壁垒么?比如技术、用户黏性方面。

孙陶然:这个行业本身是壁垒非常高的,因为它的产业链特别漫长。比如你想拷贝就需要做这么些事——申请牌照,开发技术,建立数据中心,和所有银行、银联建立对接,与业务提供商比如运营商、电商、水电燃气公司的签约与对接,再有专业团队运行开发,最后才是生产这些终端并卖给上千万的消费者。

理论上所有的技术壁垒都是可以被复制的。更强的是综合性壁垒。最简单的例子,在我的系统上,你给中国移动或者联通手机缴费,刷一下实时到账。而一个模仿者要想做到这个,没有半年以上时间根本做不到。

《21世纪》:你只讲了对于后来者或者外来进入者的壁垒效应,现在的互联网巨头或垄断型公司如果复制你们怎么办?

孙陶然:没问题,欢迎。

一棵小草要想长成一棵大树,理论上应该长在一个荒山野岭,而不能长在屋檐下。当然,如果你不得不选在屋檐下生长,生命力又足够旺盛的话,你可以把屋檐顶破。做企业也是这样,你创新了这个模式,如果行业里的大哥复制你,把你干掉了,说明要么就是你的创新不够,要么这盘就不是你的菜,要么是你的生命力不够。

事实上,我们一直被复制,从未被超越。我们每天都在抛弃昨天的东西,比如要求iOS和安卓客户端每两周要更新一次,不断上线新功能、新业务、新应用,这样的自我更新速度、持续发展能力、自我进化能力代表了公司综合实力。所以用户会觉得越来越方便越来越好用,现在包括京东、凡客这样的电商也在和我们进行对接。这个行业是各尽所能、按劳分配,你进入我的网络,我的网络产生交易量,我有收益,各得其所。

上市是个成人礼

《21世纪》:在你看来,公司已经迈入什么阶段?上市有时间表么?

孙陶然:我们相对进入到青春期了。目前对拉卡拉来讲,第一不考虑上市,第二不考虑盈利。现在还是跑马圈地的时候,牌照发放才一年多,这个时候考虑盈利或者上市,我觉得那属于完全没有审时度势,没有抓住重点。

我觉得,上市是一家公司的成人礼,如果你没有到成人时强做成人的事,或者为了举办成人礼倾家荡产,办完这个成人礼之后,你的苦日子就开始了。而且好的企业不通过上市也应该解决好员工的后顾之忧。

《21世纪》:青春期的公司,迅速膨胀,内部层级开始复杂。你的管理方式上有变化么?

孙陶然:去年10月只有700多人,现在(2012年6月)3000多人;业务上,从单一的便利店还款,扩张到现在的便利店、小微商户收单、个人刷卡终端,加上用户经营四条线。

这就带出了两个变化。第一个是拐大弯,去年10月我们预见到这种变化,先选择了17个分公司进行地面部队的试点,测试针对什么样的商户开发,怎么样招人、管理。第二个是进行干部选拔,我们的干部都是从基层培养出来的。

我个人的变化在于,此前更多的是管事,现在基本上是管人,重点是管执委会的其他人。我现在主要做两件事,一是实时看方向,拉卡拉的发展方向对不对,六大模块方向对不对,是不是在航线上;二是看人,这个人胜不胜任,在这个位置上是不是发挥所长。

一个初次创业的团队驾驭不了这么大一盘棋,要是没有以前的经验,包括我的高管们的身经百战,再加上我们自己文化的融合,是不可能做到的。

《21世纪》:早些年大家感觉你是一个营销天才,如今,你已经开始向管理者与企业战略架构者的角色转变。是这样么?怎么做到的?

孙陶然:我一直是用了更多的心思在管理上,而不是营销上。

当年商务通火遍大江南北,人们说我是营销高手,我说你们只看到了我的表象,没有看到我的本质。我只是按照教科书上的规则把每件事都做对了,并不是我出了一些奇招。要想打赢一场战斗,你肯定需要营销水平高,甚至打赢一场战役也需要你的营销水平高。但是要想打赢一场战争,必须需要管理水平。

当然,我也认为做一个好的企业领军人需要营销上的高段位。段位够不够高取决于你能不能洞悉营销的本质,营销的本质首先是产品,产品的本质首先是需求,当你抓到用户需求,用很巧妙的方式解决了这个需求,你会非常高兴。但这还不够,要让用户接受你的产品。这就是营销要解决的问题。

《21世纪》:在你的连环创业中,一直在更换行业。为什么不专注一个行业,做成平台型或控股型的大公司?

孙陶然:做成腾讯模式或者联想控股模式是我希望的,现在拉卡拉就是一个机会。所以拉卡拉会孵化出一些子公司,让我的副手们找到他们的舞台。但是我会一直在母公司。

一个企业,尤其像金融服务这样一个需要大体量资金的企业,创始人对企业的影响力和归属不能用股份百分比来衡量,哪怕拉卡拉有一天大到了我只能持有它的1%,我依然是拉卡拉的创始人。那个时候如果我依然有能力的话,我还是会领导这家公司。

 

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