首页 > 经理人 > 招行行长田惠宇:我们已经在暴风眼里

招行行长田惠宇:我们已经在暴风眼里

2015年2月11日

招商银行行长见面会纪要和实录

出席人员:田惠宇、刘建军、周 松、张 健、夏祥芳、刘 辉、许世清等

会议摘要:

形势判断和整体战略。①整体形势判断:第一,暴风雨已经来临。第二,现在开始真正做金融。第三,行业依然会有巨大的结构性机会。②招行零售传统优势为支点,跳出零售看零售,不仅资源倾斜,一体两翼,实现价值链延伸。未来方向是海外和资本市场。③看长远也看1-3年,强调资产组织经营能力。

零售规划。提出轻型银行,强调成长。主要压力来自运营成本。如何实现轻:①运营轻,网点轻,小而密、小而美,定位获客、复杂合同签署等服务。作业轻,作业流程全部无纸化,客户体验好,全部后台节省成本,后台效率提升。集中运营,后台集中运行和总行直营模式。今年推出直营模式,很多业务总行直营。如闪电贷,利用手机平台直接给客户授信,大数据测算存量客户授信额度,客户贷款需要5分钟到账,提升自身流量变现能力。②资本轻,取消零售信贷规模意识,通过证券化解决规模问题,特别是信用卡。③更快。第一是表内表外资产规模增长要快,第二,收入增长快,财富管理未来巨大的增长空间,1月中收数据增长形势非常好且可以持续,财富管理增长尤其好。第三,客群成长快,中高端客户持续提升,互联网低成本获取年轻客户,目前很大。

互联网金融布局两个重点:围绕移动端, 整个组织架构经营管理都要靠近互联网。发展互联网的核心如何流量变成有粘性客户流量。主要虚拟账户,两个举措,一个是i理财。随着监管放松,正在开发,即将面世基于手机的。第二,一闪通。开通一闪通虚拟账户后,不到招行就可以成为招行客户,实现彻底实现无卡化,透过支付把虚拟账户做活,一闪通在招行ATM体现和闪付POS支付,都可以线上线下打通。目前主要障碍NFC障碍。

组织架构变革,去年主要总行层面组织构架已经完成,今年重点分行专业化。①分行集约化,扁平化和专业化改革。今年开始做, 第一批11家分行,其他分行第二批。重点是对公,分行要建立产品和客户团队,如提升专业化能力,支行专注零售,并对流程、IT、考核绩效进行调整。②去年总行的架构变革。(a)招行零售业务长期累计体系化的竞争能力,体系相对完整,组织架构改革会影响到零售,动的不大。(b)公司总部两个,交易银行和投行,交易银行:现金管理,贸易融资和跨境业务,以及智慧供应链,投行:资本市场生态圈对接。(3)同业:资产管理和机构市场交易。资产管理,零售强与资产管理很大关系,资产管理规模过万亿,排在第三第四,很大的优化空间,最后都回到资产组织经营能力。

资产全年摆布:零售资源持续倾斜,力推资产证券化取消规模意识;对公全面转向核心客户和资本市场对接。①零售业务今年取消信贷规模意识,通过证券化解决规模问题。信用卡和住房按揭都是重要的方面,去年零售占增量贷款过半,这种未来会持续,且信用卡资产证券化推进得到监管认可。②传统对公:全面转向经营核心对公客户,集中存量中的优质客户,不看行业看公司,从非主办行到主办行。对公延伸到资本市场对接和资产管理机构合作。

安邦是财务投资者。目前没有考虑引入互联网股东合作。

附:会议实录:

田行长发言:

首先,对形式判断:第一,暴风雨已经来临。第二,现在开始真正玩金融了。第三,虽然整个行业发展不会像以往温室束缚环境,依然会有巨大的结构性机会。

未来银行要把握结构性机会的能力。招商银行比较幸运,为这一天做了十年努力,这一天到来,我们发现我们转型这个时候要发挥作用。去年提出一体两翼,轻型银行,依托既有转型的结果,在此基础上深化转型。一体两翼、轻型银行概念和内容大家都很熟悉,现在不是要讲故事,是把故事变成实实在在的动作。从去年开始,我们重点不是在提出战略,而是在找到战略转型方向后,研究怎样实现他。也有人跟我说过去十年银行太舒服了,过去我当分行行长怎样招人,主要看社会关系看有没有存款,以存款为中心的经营逻辑主导中国商业银行,放贷款无需专业,当时面临普遍性机会,过去十年二十年很多银行讲转型,没有实际行动,赚钱太容易了,现在不行了。现在在战略上主动,早动作。

既要看长远也要看未来1-3年,未来1-3年对我们来说要解决什么问题,第一,对经济来讲三期叠加需要消化,对商业银行来说消化同质化竞争积累下的东西,包括不良资产,在这个时期,各家银行说要高速增长不太可能,除非财务游戏,除非同质化竞争,东西差不多。第二,有没有严重的或先天缺陷,文化、企业治理等等。第三,在此基础上,看这家银行有没有一点特点,在未来的三年之内,尽快形成新的特点。第四,银行适应市场化的能力,大环境已经市场化已经放开了,我认为利率实际上已经市场化了,利率市场化意味着保护没有了。像政府一样管理银行是不行的,市场化也意味着对新环境的适应能力,未来三年最多五年就管用。用这几条衡量我们再是有信心的。

Q1:您觉得新的形势下有什么新的特点?零售业务、IT和服务原有的优势很明确,新的环境下很多互联网挑战,零售IT怎样扩大和巩固优势,以往估值很高,后来08、09年有所削弱,未来怎样面临这样的挑战?

A:过去的十年为我们积累了新的战略转型的支点,我们讲二次转型,继续零售业务优势发挥出来,的市场环境优势发挥,一定跳出零售看零售,第一代转型,主要资源倾斜抓团队转产品等,舍弃眼前为未来做准备。过去十年就够了,未来十年仅仅做这些不够,跳出零售看零售,模式一体两翼。

升级方向:一是海外市场,一是资本市场,这两者仅仅靠零售自身是完成不了的。或者说,过去十年零售优势要延伸价值链,对零售本身来说是一个提升,对整个招商银行的价值也是个提升,使得比较容易从整体上把握未来的机会。很多人看到资本市场的机会,很多人看到海外中国人走出去机会,原来商业银行队伍对资本市场不熟悉,我们与资本市场对接靠零售,强大的渠道销售能力,和资产的组织和经营能力对接,价值链连接起来了。这使我们具体的做法。

是否把信用卡或其他零售部分单独子公司或拆分上市?

我去年讲了个故事,安徽人卖猪肉7.3毛一斤,骨头肉都在里面,在上海上大学,买猪肉,上海大排小排分着卖,一头猪卖的肯定比安徽人贵。我们也有大排小排,下一步看看怎么卖法。

我们是否考虑自己做互联网公司?或者买或者收购?

可以做,监管没有障碍,有障碍也可以绕过。关键是做什么,我们已经和中国联通做消费金融公司,前海在筹备4月份也开业。所有不管银行也好,BAT,互联网目前更多讲故事阶段。

新成立微贷等的互联网金融?

拖拉机加翅膀不能看到飞机。

怎样理解暴风雨?

我们已经在暴风眼里,一个是经济往下走,寻找新常态,还是动态探底的过程。对银行资产质量可能有压力,同质化竞争。80年代美国,利率市场化已经是暴风雨了,80年代到现在美国银行发展多么惊心动魄,洗牌啊,洗牌不是暴风雨吗?

Q2:我们也做了一些研究,互联网机构的客户的获取,过去几年招行零售客户增长情况,能否在客户获取能否加速起来,信用卡业务,不管阿里也好,微众银行也好看,也在做信用卡业务,市场很担心,零售银行在这一轮BAT受到的冲击最大的,我们怎样应对?没有看到杀手锏?招行也在做各种各样的努力?能否改变格局?

首先将BAT,流量和平台,流量变现有了可能,但这种可能变成现实有很多方式,可能资金变现玩金融,流量与银行做股权,或者回头做金融基础设施,都有可能。目前他们也在寻找,目前互联网金融主要是支付,更多风险更高更复杂的结构。

对我们来说,整个招商银行要按互联网平台数据流量,按这个逻辑变得轻型化。我们这些分散的布局和创新都有,每个点都在做,做到一定时候量变到质变,互联网本身就是迭代创新。比如我们的手机银行交易客户数1000万,信用卡的掌上生活绑定客户1000万,我们最大弱势,没法解决交易频度和流量和粘度的问题,是否来做带来流量的东西,目前这个可能性不是很大。踏踏实实把手上事情做好,没准到时发展有一天,发现再是要合作,专业做到机制,合作就有本钱。整个平台化,要流量要,大数据,整体招行经营管理的轻,其中很重要的就是互联网,对外积极寻找合纵连横的机会, 两边的专业能力对冲起来,现在我们也在寻找机会,比如消费金融公司,有各种想法能否实现看机会。

Q3:新常态对对公和零售,零售现阶段ROE还是更低的,未来1-3年过程中怎样平衡长短期和资本分配?未来资产配置和风险收益,大的思路?

A:改革的东西每天都有新东西,也是暴风雨来临的一个方面,整个资产负债结构,大的经营逻看,我们今年开始把资产和组织经营能力摆上日程,以存款为中心的经营逻辑发生变化,这是一个巨大变化。当年招商银行零售业务转型也从观念,当时各家看存款,跳出储蓄存款,看AUM,关键值变动,后来一系列的变化。我在别的银行看招行的数据,头半年AUM上储蓄存款下,半年后比翼双飞。总行对分行的考核调整了,我们当时在分行就羡慕,总行就纠结, 一个动作招行领先五年。

今年开始,我们意识到,过去我们没有摆脱存款中心,现在我们调整围绕资产组织和经营,两个资产负债表,一个是小的资产负债表,还有大的客户资产负债表。

大的来讲,投行资产管理,中介的转型,依托财富管理和私人银行,这块更多看资本市场。

还有传统资产负债表的三类,个人企业和政府,机会比较多个人的,是招行的优势市场给我们的机会,资源配置我们更向零售倾斜,去年2400亿的贷款新增,零售占了一半强,今年还会,未来一直会这样,负债方主要看低成本负债,特别是人民银行同业调整后,存款没有姓资姓社,只有来源概念,看看成本,稳定的经营逻辑做了调整,过一段时间会显现,会资产质量和流动管理上在NIM一系列财务指标都有显现。

我比较乐观,即使经济6%,对招行机会充足的。全国市场份额3%不到,未来机会仍然很大,仅把零售做好就是很好的机会,以此为依托延伸价值链连接,传统业务也有机会的,我们刚把非社业务招标拿下来了,总后在各家银行存款5-6千亿。

Q4:其他同业也在积极推进零售业务,重兵布局,比别人做的更多更好的地方,还需要介绍下,06-07年招行最受认可,12年金融改革,民生和平安受到更多关注,现在我们大家更多关注后面发生什么,今天到底发生什么,新的情况和风格?

刘建军:田行长到任零售重视,提出轻型银行,如何实现轻,在轻的模式下,实现好增长,如何实现服务升级。

如何实现轻,零售银行有很多的优势,资本和息差等,主要压力来自运营成本。如果运营成本取得突破,未来能很好地表现。

如何实现轻:运营轻,网点要轻,小而密、小而美,未来一个银行完全靠线上可见未来还是不行,增加客户选择和信心。网点未来功能,交易替代趋势,获客、复杂合同签署等。规划:小网点有人有柜台,现金远程vtm,30-50平方米,一年30多万,相当一块广告牌,服务功能很好,未来实现24小时。作业轻,作业流程全部无纸化,客户体验号,全部后台节省成本,后台操作量提升160笔提升200笔,提高效率。集中运营,小微等集中后台审批、运营,今年提出新的直营模式,很多业务总行直营模式。如闪电贷,利用手机平台直接给客户授信提供贷款,后台十来个人,大数据存量客户跑出授信额度,客户只需要5分钟到账。比如过去贵宾客户服务,客户经理包办,我们现在把流程分割,授信部分拿到后台,一个客户经理500户现在争取到800户,管户效率提升,客户体验不下降。服务模式提升,主要移动互联网,移动互联交易平台向客户沟通转变交易转变,移动互联网上理财配置,填上参数,进行自助理财,更轻的管户。移动运营商研发5G,沟通畅通,这是未来更好的服务模式,每天招商银行流量600万,最大的是手机的,着力把这个流量变成销售能力。资本轻,取消零售信贷规模意识,通过证券化解决规模问题。(去年我们跟银监会沟通,第一批做了信用卡资产证券化,第二批他们谁分期不能做中州,今年分期收入从非息调到利息,主动做了调整,这样信用卡的资产可以证券化,敞开了做一年1千2,1千3都可以,银监会已经认可,可以做了。只要那风险控制好了,就可以循环。

更快,第一,资产规模增长要快,表内表外,主要风险防范,利用数据分析客户信用。第二,收入增长快,财富管理未来巨大的增长空间,1月中收数据增长形式非常好,而且可以持续,财富管理增长特别好,1月已经完成去年基金销售收入的一半。第三,客群,传统客群维持提高能力,更多互联网借助别人的流量实现我们客群,我们零售移动互联网的规划做法,我们目前每年客群500万一年,未来田行能否800-1000万。

互联网,如何流量变成有粘性客户流量。放3千元很容易,怎样成为主要资产户。虚拟账户两个举措,一个是I理财。原来i理财客户,现在监管放松,正在开发,即将面世基于手机的。第二,电子一卡通,老卡客户直接推过来,1500万非借记卡账户也推过来,如果没有支付功能,开通一闪通,开通虚拟账户后,开通一闪通,线上线下打通。不到招行就可以成为招行客户,实现彻底实现无卡化,和虚拟账户对接,把虚拟账户做活,一闪通在招行ATM体现和闪付POS支付都可以。目前主要障碍,国内三款手机NFC终端国内,目前正在谈apple pay。我们考虑了二维码和NFC模式,认为NFC更好。央行支持NFC,我们跟银联积极推进这个事情。这块没有技术壁垒,主要抢占先机,后面的人肯定要跟。

互联网企业利用市值优势,不在乎短期盈利,迅速获客,营销费用大量投入,迅速获客,第二步再变现环节,按部就班的模式,是否会被其他机构用更激进的优势,使得我们技术上的领先不能转化为客户上的领先,如东财和同花顺?市场担心银行的思维模式是否行得通?网上银行微众银行,客户很多营销发红包?如我们的信用卡成为钱包里第一张卡,如果不花财务资源把市场占据到,未来可能无法占据优势?所以大家担心在消费零售这个领域看不到突破的地方?是否有必要在长尾人群争夺?建议拼还是要拿出财务资源来?

如果市场放开,我们没有差异。现在银行有强实名和弱实名的差异。互联网可以做我们不能,如果放开,我们希望先出来。如果我们能集中资源肯定有更好效果,比如四大行比我们客户多,百度调查,我们手机银行第二。中高端我们有时难以撼动,年轻的客群我们利用互联网思维,以前被困住手脚,以前管制很多。还是要争夺长尾客户的,年轻人是招商的目标人群,是轻模式,基于网络,还是想拼一下。

举个例子,房地产简单吧,建行房地产做的最好,90年代成立两个银泰,每个是三个亿,买地就好了。那时候万科几百万。但是现在银泰没有了。隔行如隔山,互联网做金融也不容易,至少羊里面的最后一个,就成了。我选择的领域做到最好,互联网网的思维,数据分析都是可以用的,三表做风险管理,三流做风险管理,至少小数据是可以用的。很多把客户搬上网,用更轻的模式运营,能做到都不得了。还是我说的三条,能做好已经最好的银行。

银行砸钱未必值得,互联网变现有不确定性,比如很多网络回归线下。

担心BAT数据,我们是否有可能利用其它数据?

我们正在做,最近跑了北京跟有关方面沟通,这是靠谱的事情,这工作我们在做。

Q5:安邦情况?是否引入战略投资者做网络金融?

安邦是财务投资者,我跟他沟通的情况。我们人手足够,只是听上去没那么,我们还是眼前踏踏实实做好,现实组织架构等提升,好的想法没人实现,眼到了手到不了。

Q6:资产方面安排,过去几年也有发力,除了传统信贷,其它资产领域会做什么重点会放在那里,重点资产,重点侧重领域,同业或零售,或行业的情况?

A:这是很实在的是,眼前吃饭的东西。今年我们在这块做了很详细的安排:首先在传统的方面,零售业务优势战略支点,信用卡是很重要方面,住房按揭是重要的方面、传统对公核心客户,全面转向经营核心对公客户,集中存量客户。存量客户有很多优质客户。

核心客户更多看客户,不是看行业,再传统行业也有优质,再新兴也有烂客户,像国家产业政策做信贷很危险,更多一个点一个点的看,从更根本上调整。原来拼盘,小三比较多,主办行较少,必须做主办行,做资源组织者,投行怎样做的。

第二,延伸到资本市场对接和资产管理机构合作,商业银行没有这样能力,真正优秀的也不多,我们自己做了微创新和所有优秀资产管理业务合作,合作的方式比较有意思,这个路子我们已经开始走了,通过他们和资本市场对接起来,做结构化融资等等是蓝海,最后要的专业能力,队伍一两年能培养出来的,原来更多的坐在家里,销售能力强,变成渠道了,不能只做渠道,渠道的能力要变现,支点是什么,零售强大的销售能力,上游稍微走一点,价值就体现出来,不止支撑资产组织能力提高,零售能力也完成升级,零售业务在这个过程中也完成升级服务。

要做到这些,管理变革,全行的组织架构改革,分行的队伍要重新集结,这是实实在在要做的,否则永远大脑和手是分离的。

Q7:更大的风险概念,整个招行接下来风险看法,重点关注的点?

A:银行行业百年,短期看银行乏善可陈,缺乏热点,不影响价值。资产质量我们在消化,我们很坦率的说,国内银行对小企业的服务目前没有看到令人信服的模式,特别是经济下行时期。另外,比例较高的,过剩产能消化也需要时间,消化不一定变成不良,亚健康特别的处理方式。这对各家行资产质量管理方面考验,根本改变资产质量改变客户结构,改变风险管理模式。同质化竞争,风险管理同质化,没有管理,授权上调整没有找到很好的方式。管理方式做变化已经开始,二次转型一部分,风险管理调整优化,某些方面重新构建,如并购模式,一放就乱一收就死,再比如供应链,不是一种管理逻辑。过去的模式,风控和一线业务形成强博弈,肯定要出问题,这些我们都要调整。

Q8:互联网金融和金融规则不同,银行的优势多兵种、体系化的两大优势,互联网只能线上,银行线上线下闭环。未来招商银行互联网金融蓝图摆布?同业过了粗放阶段,未来发展情况?

A:银行几百年不死,死的都是单一体系,如胶卷。第二,闭环,线上线下资源很好,单兵突破,我是以守为攻。

互联网后面会讨论招行的互联网策略,本身大家都在探索,边做边看,二句话,围绕移动端, 整个组织架构经营管理都要靠近互联网。

关于同业,放在一翼,主要考虑几个方面,同业客户本身就是一类优质对公客户,就像武警军队学校医院,是对公一种客户,只是服务方式与一般企业客户的不同而已。现在的形势下,可能是一种相对风险比较低的,同业某种意义比一般企业更多,风险过虑功能,不能做这个客户群体看不见,比如银行,比如保险,银行对保险的综合服务,可以合作的点很多,从这个角度看同业。我们讲的是大同业的概念,包括基金,金融市场业务,利率和汇率市场化,这块业务海外占收入比很高,目前国内银行没有做起来,未来空间很大,有专业能力后丰富传统业务的服务手段,如对企业风险管理的延伸品交易等。

第三,相对来说这类业务市场化程度比较高的业务,能帮助组织比较快的找到市场感觉。我们不能学狐狸钻洞,躲避是不能解决问题。比如说这东西可能监管,完全市场化后,没法躲避。第四,在资本市场生态圈找生意,传统信贷以外的蓝海商业银行普遍不熟悉的,大资管生态圈必须要进去,一定要和投行券商基金等合作,延伸我的传统优势业务的价值链,零售端也要延伸过去。逻辑很清楚,一体两翼,还有两个发动机互联网其一,另一个是零售嫁接的投行和资产管理。

Q9:组织架构的调整和考核?

A:未来很大变化,去年总行组织架构已经调整。零售体系,招行零售业务体系化的竞争能力,日积月累,长期沉淀下的东西,关键时刻能发挥作用。招行的零售业务优势体系化,包括队伍管理念文化,零售体系相对完整,动的不大。组织架构改革会影响到零售。总行这块我们去年已经调整,批发一块传统的对公业务,原来传统对公,另一块同业。

公司总部两个,一个交易银行,一个投行,组织架构设计代表了我们想做什么,交易银行:招行公司业务有很好的分散的专业能力,原来没有整合好,第一现金管理,至少国内前两名,贸易融资和跨境业务,这块整合在一起,加上互联网,公司业务承担很重要向互联网进军的任务,去年的智慧供应链,银行自己做的BAT做不了,核心企业平台上下游穿起来内部封闭的生态圈,子公司在内也是若干,公司业务进军互联网,走出了很现实的一部,传统业务和互联网结合的很紧密,交易银行作为一个体系。投行就不说了,任务不仅是我们债券承销更主要资产组织和经营打造,资本市场生态圈对接。

同业,一块资产管理,一块机构市场交易。资产管理,零售强于资产管理很大关系,资产管理规模过万亿,排在第三第四, 结构看,很大的优化空间,优化的程度取决于资产组织能力,最后所有都回到资产组织能力。

风险管理体系,按新的市场逻辑调整优化,有些可能要重建。这些是总行组织架构调整。

今年开始做分行,11家先做,总的来说:集约化,扁平化和专业化。重点是对公,分散在支行,游击战的模式必须退出,不管分行的阻力有多大,没有退路,如果你分行改不了我帮你改。如果组织不保障,全部是空的。分行将来,若干产品和客户团队,产品交易银行和投行,客户按战略客户,本地有特点的行业客户,分若干团队包括小企业,不同客户不同方式,支行网点一心一意做零售,我做过支行行长我知道,面对短期考核压力,支行行长不会对零售多加关注的,改革既增强公司业务专业化能力,同时向零售进一步分配资源,所有网点,主要功能是零售业务,线下零售,线上总行解决,不是分行任务,分行做好落地服务。今年11家,第一批,做完后,总分两批。总分支,流程变了,IT调整,考核,绩效分配都要调整11家分行开始,明年全国彻底调整。要实在的东西,先把非核心的去IOE,现在所有的都是IBM的(一步一步来)。

分类: 经理人 标签:
本文的评论功能被关闭了.