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马蔚华:危机四伏的传统银行要改变商业模式和思维方式

2014年12月8日

竞争不一定是一场强攻,而是长期的渐进的对领地的侵蚀。

阿里巴巴、腾讯等最具竞争力的IT巨头不断出手互联网金融业务,已从单纯的支付业务向转账汇款、跨境结算、客户融资、资产管理、供应链金融、基金和保险代销等领域渗透,这恰恰是传统银行的业务领地,传统银行再不敏感,也应该意识到了这种危机。

与此同时,利率市场化、人民币自由兑换、多层次资本金融市场建设等金融改革加速推进。打破政府管制和国企垄断局面即便目前看不到结果也是大势所趋。传统银行有无能力适应更市场化的生存环境是个疑问。《中国经营报》记者就金融改革和当下互联网金融等热点话题采访了招商银行前行长、香港永隆银行董事长马蔚华。

传统银行的危机

《中国经营报》:互联网金融对传统银行的冲击是比较明显的,比如新的支付方式、新的平台和跨界金融让银行业普遍感受到了危机。你曾说过传统银行要跟互联网金融深度融合,具体怎么融合呢?

马蔚华:主要是商业模式的融合。传统银行存在的背景是信息不对称,银行作为一个中介解决信息不对称的问题,收取中介费。互联网时代平台越来越开放,信息不对称的问题越来越不那么突出了。这种情况下,银行做什么?你就得把你自己融入到大数据里。你现在要做的不光是解决不对称的问题,而是要用大数据准确地还原一个活生生的客户,你深刻地了解客户的需求,要给客户量身订作他需求的服务和产品。这才是用一个新的互联网模式做商业银行的思维。

过去银行比较封闭,但是互联网金融是一个平台,互联网是一个生态圈。它是靠利益相关者在这个平台上形成流量,流量变现形成价值。这是互联网的商业模式。将来传统银行在商业模式上,也得利用银行自身的优势搭建一个平台,如果客户越来越多在你这个平台上,你就可以把流量变现,银行如果没有客户,就没有服务,没有服务就没有银行存在的价值。所以,让你的平台有更多的客户,他们对你提出更多的需求,你及时满足这些需求,这就存在一个客户流量变现的问题。

同时,互联网金融线上线下,这个是对银行威胁较大的。2014年春天腾讯的抢红包,看似和银行没有什么直接关系,背后实际上是绑定信用卡账户,这就是一种场景化的营销手段。对银行的威胁是什么呢?他截获了银行的账户,他和客户之间产生关系,切断了银行和客户之间的关系。如果银行不能直接跟客户发生关系,而被他阻断,银行就失去了市场敏感的认知和市场敏感的反应,这些东西都给银行提供了一个利用大数据改变传统商业模式的挑战。

《中国经营报》:中国金融领域的改革,你觉得近年的一些突破是什么?

马蔚华:过去几年,金融改革取得了重大的成果我们做了十六七年的准备,当时最早的只有一个中国人民银行,后来建立了四大国有专业银行。然后,又建立了国有的几大政策性银行。到本世纪初,那个时候中国的银行业已经走到一个十分危险的境地,不良率两位数。外国人说,你们在技术上已经破产。这个时候中央做了金融改革的决定,决定对国有银行进行体制改革,引进战略投资者,重组上市,这是一个很重大的决定。通过这个重大的变革,国有银行应该说逐渐成为了国有控股的现代商业银行。

经过十几年的发展,国有银行应该说已经历史性地登上了国际舞台。2014年的全球前十大银行里,国有四大银行占了四个席位。全球500强里,中国商业银行的盈利能力令人瞩目,这是重大的改革成果。另外,这些年我们不断地优化金融环境,也包括在银行体系之外建立一个越来越完善的、多层次的资本市场,包括股票市场、债券市场、外汇市场和期货市场等。各种各样的金融工具和产品也不断地产生,比起十几、二十年前单一的存、贷、汇品种,今天的银行产品已经非常丰富了。

特别是近两年,互联网金融快速兴起,又使原有的不太完善的,特别是忽视了小众的普惠金融进一步加快发展,互联网金融和传统金融应该形成相互的相互影响和互补的形势。互联网金融对传统银行有很大的挑战,但是传统银行和互联网金融也是相互配合的。它们之间确实有一些不同,商业模式,思维方式都有不同,但是各有优势。我觉得将来的金融发展就是金融和互联网的深度融合,是传统银行和互联网金融的优势互补,这样使金融的覆盖面更宽,传统银行面对现在如火如荼的互联网金融业不断地改造自己,特别是改造自己的商业模式和思维方式,去拥抱互联网。我觉得这样可能对整个金融业都是有利的事。

《中国经营报》:余额宝等互联网金融产品的崛起,管理层对其的默许,让人觉得存款利率市场化在加快。传统商业银行的主要收入来源是利息收入,在相关机制还未建立起来的前提下存款利率放开后,银行为了争抢存款竞争势必加剧。你对存贷款利率放开甚至市场化利率的形成是如何看的?

马蔚华:我们现在面临的最大金融改革的事件,就是即将实现的利率市场化。经过十六七年马拉松式的长跑,到现在就剩下一个存款利率的上限,这是利率市场化的最后一步,也是一个很关键的、有风险的步骤。因为在国际金融史上,其他国家利率市场化的过程中都经历了很大的风险。像美国1985年完成利率市场化到1990年的五年中,每年倒闭的中小银行超过200多家。韩国利率市场化的过程中出现过几乎全行业不良资产的翻倍。中国台湾的利率市场化曾经导致全行业亏损。所以,我们这一步很关键,但是也做了充分准备。

在某种意义上说,互联网的兴起,可能对最终完成利率市场化起到一种促进作用。比如余额宝,因为银行利率没有放开,所以追求收益率的存款就会转到余额宝。在美国,货币市场基金曾经起到了促进利率市场化的作用。现在我们为了减小风险,降低市场的波动,也做了紧锣密鼓的准备。比如推进存款保险制度,探索制定机构退出的法律条款,比如推出同业存单,大力建设债券市场,完善基准利率建设,等等,所有这些都在为利率市场化做准备。我想中国完成利率市场化这一件事对中国商业银行来说,才使其真正地进入了一个市场化的环境,能促使其真正成为现代化的商业银行。同时,利率市场化改革的完成,不仅对国内金融资源的配置有积极作用,对整个中国银行业“走出去”,在国际市场上竞争也有非常重要的意义。

要早别人几年看到市场需求

《中国经营报》:你在招商银行当了15年的行长,退休后又去香港永隆银行。你给自己的角色定位是什么?

马蔚华:我给自己的标签是职业经理人,15年前我从央行的官员转型,放弃了作为铁饭碗的行政待遇,应聘当时资产规模只有一千亿的小银行。因为招行一开始就是金融改革的试验田,那时候所有银行都是国有,招商成立之初没有一分钱政府的股份,都是企业法人持股,在内部实行市场化的机制,我们叫“六能”机制,干部能上能下、待遇能高能低、员工能进能出。现在看起来没什么了不起,但在20多年前,这是一个很艰难的改革,是一个很大的突破。

招行不是政府的亲生儿子,可能我们有很多优惠待遇得不到,外面甚至怀疑你是哪里的?我们曾经面临严峻的挤兑风险。但正因为我们是市场化的,所以只有靠你比别的银行更创新产品,才能维持生存和发展;只有你的服务比别人好,才能吸引客户。我们提出的“因您而变”的口号,被首任银监会主席刘明康誉为开创了中国银行业从以产品为中心向以客户为中心的历史进程。

我自己和招行的员工一样,经历了这么多年体制改革的进程。一方面我没有任何行政级别,不是官,另一方面我没有一分钱股份,也不是老板。当时有一个台湾人问我有多少股份,干得这么欢,我说没有股份,他说你有毛病,我说没有毛病,有瘾头,这是职业道德,你既然应聘了行长就要做好,是责任感。责任是很有约束力的,当然也必须还有兴趣。

《中国经营报》:你在招行的经历被作为最近出版的《国企改革家》的一个案例。但是在体制内想创新很难。你在招商的改革是不是正因为体制上对你的束缚比较少,自主度更大一些?

马蔚华:英国《金融时报》说我是在两个体制之间游刃有余地去运作,我承认这一点。因为招商银行不是国企,一开始就没有政府的股份,是招商局建的,后来又几经变革,包括上市、改制。当时我离开行政体制去应聘这个地方,某种意义上是一个相对比较独立的职业经理人。

过去30年,特别是我在招行这十几年,一方面是市场化取向的改革不断深入,另一方面仍然有不少旧的观念和体制的束缚,你必须在这两者之间找到自己发展的道路。这个道路是可以找到的,前提是你能准确地把握住客户的需求。做服务业,没有什么比研究客户需求更重要。能够比别人早三五年看到市场的需求,然后赶紧打造产品,占领市场,等别人意识到这种需求的时候,你已经有了主动权。

尤其是我们利用了互联网这样一个新的技术,改变了命运。到现在招商银行也就1000多个网点,但是网络使我们成为中国最受欢迎的一家零售银行,而且网上的销售量也不亚于大银行,这就是网络的贡献。商业银行现在还需要进一步拥抱互联网,从商业模式上思维方式上进一步用大数据改变自己。

《中国经营报》:中国企业正面临一个“新常态”,既有经济速度的变缓,也有制度的变革。这个时候企业除了国内的突围外,在国际上的并购也比较多。这是否是一个国际化的好时机?

马蔚华:虽然经济放缓叫“新常态”,但是重组并购比任何时候都活跃,这两年并购重组的数量和金额都在增长。中国从2014年开始已经成为净资本输出的国家,我们也大量到国外并购,在经济下行的时候往往是并购重组的好时候。

在我心目中,一个成熟的案例就是李书福收购沃尔沃。我2014年曾经去过斯德哥尔摩参加他新款SUV的发布仪式,李书福的整个并购过程我还是比较了解的。他之所以能够把并购做成功,而且把成本压下来,最大的一个底牌就是中国的市场。沃尔沃当时金融危机急需钱,没有钱给工人发工资。福特并购沃尔沃的收购价开得比吉利还高,但沃尔沃最终仍然选择了吉利。为什么?因为李书福说中国每年有2000万辆轿车的市场销量,20%就是400万辆,等于比奔驰车全球的销量还多,这个市场太诱人了,有了市场才有销量,有了销量才有利润,有了利润才有奖金。我当时提示他,最难搞定的可能是工会,但是工会很拥护他,现在哥德堡几乎没有一个人不知道李书福。我觉得目前做国际并购,中国企业最大的一张牌就是庞大的市场。

深度 体制内的突围

在体制内寻求发展是不容易的,这需要突破更多的羁绊。

马蔚华从一个官员到一个职业经理人的角色转变,充分规避了行政思维对其的束缚,而发挥了其政府经历对政策走向的敏感判断能力,并在体制的空隙内发掘到了发展机会。

马蔚华最早的身份是官员,吉林大学一毕业就去了辽宁省计委,后进入安徽省委办公厅,随着安徽省委书记李贵鲜调任中国人民银行行长,马蔚华也进入中国人民银行总行工作。这是他后面的职业经历与银行发生关系的肇始。

他辞去人民银行的行政职务而去招商银行任行长是一个从业经历的转折点。

许多国企领导人难有作为,在于国企领导人并非真正的企业家,受体制的羁绊,他们一半是老板一半是官员。而马蔚华在作为改革试点的招行,恰恰受到的体制束缚最小。马蔚华的个人意志和经营理念自然找到了发挥空间。

20世纪80年代,招行本身就是四大传统银行外的另类产物,是中国金融改革试点下的蛋——尝试一家完全由企业法人持股的商业银行。它羽翼不丰,在当时完全没能力和四大传统银行竞争。

马蔚华对招行的改革归纳为一点就是把银行从一个产品为中心的主体变为一个以客户为中心的主体。

最早,银行是没有客户概念的,这意味着也没有服务概念,也不需要。在一个没有充分竞争的领域,有什么必要为生存而折腾呢。

四大传统银行以大企业为主要服务对象,以存贷款利差为主要盈利来源——谁有钱就贷给他,没钱赶紧收回来。并以自我产品为中心,客户没有“要什么有什么”的选择,只能“有什么用什么”。

马蔚华刚上任招行一周,就遇到了不测。当时受亚洲金融危机的影响,央行要停掉招行的离岸业务(招行是当时最大的离岸银行);同时还出现了流动性风险,发生了沈阳分行的挤兑。这都显现了一个小银行的不确定性风险。

马蔚华官员出身的经历也意味着他有更多的政府人脉资源,同时银行作为政府管控紧密的行业,他从政的经历,也使他对政策方向的把握,改革趋势的把握都非常准确。这一点是至关重要的。

这些都为他化解招行的风险起了很大作用。

在业务定位上,柳传志后来评价马蔚华之所以成功,在于他没有把存款作为主要收入和四大银行竞争,而是开发了零售的方向。

因为拼不过,所以只能发掘更多的生存可能。招行领先于“四大”推出了一卡通,一网通,24小时自助银行等产品。马蔚华认为只有创新才能抢来客户,这种定位于服务客户的理念事实上是对传统经营模式的颠覆。

如今,从招商银行退下来的马蔚华在论坛的演讲基本都会涉及互联网金融,这可能源于招商银行在1997年就在国内首家推出了网上银行。这是因为当时招行推出了一卡通后,但是网点太过匮乏,如果客户都找不到招行的网点,还谈什么完善的服务功能呢?招行对网络的需求自然比“四大”更为迫切。正所谓没有需要就没有进取的动因。

当下,招行和四大银行一样充满了危机。

在传统银行的眼里,马云像个“提着钱袋的野蛮人”,伸进银行的帐篷一条腿,而后是整个身体。但是如果没有这种触动,以及金融改革的大趋势,长期处于垄断地位的传统银行会有改变的动因吗?

目前,互联网金融公司的客户定位和四大传统银行还是有差异的,但长期来看,马蔚华认为传统银行和互联网金融是一个深度融合之旅。

老板语录

1 传统商业模式要变革

2014年春腾讯的抢红包,看似和银行没有什么直接关系,背后实际上是绑定信用卡账户,这就是一种场景化的营销手段。对银行的威胁是什么呢?他截获了银行的账户,他和客户之间产生关系,切断了银行和客户之间的关系。如果银行不能直接跟客户发生关系,这就失去了市场敏感的认知和市场敏感的反应,这些东西都给银行提供了一个利用大数据改变传统商业模式的挑战。

2传统银行和互联网金融要融合

将来的金融发展就是金融和互联网的深度融合,是传统银行和互联网金融的优势互补,这样使金融的覆盖面更宽,传统银行面对现在如火如荼的互联网金融业不断地改造自己,特别是改造自己的商业模式和思维方式,去拥抱互联网。我觉得这样可能对整个金融业都是有利的事。

3创新产品和服务

在市场化中,第一,要靠比别的银行有更创新的产品,维持你的生存和存在。第二,要比别人家服务好,才能吸引客户。

马蔚华简介

生于辽宁锦州,1986 年吉林大学经济学硕士毕业;1999年获西南财经大学经济学博士学位,美国南加州大学荣誉博士,高级经济师。1988年至1998年,在中国人民银行任职;1999年任招商银行行长,2013年因年龄原因卸任。现为香港永隆银行董事长。

2004年,著名的英国《银行家》杂志将他列为全球银行界“2004年度希望之星”。 “2011中国证券金紫荆奖”获“最具影响力领袖奖”。

来源:中国经营报   

作者:徐昙

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